在网上平台不给出款怎么办 关于企业管理的4个问题,张瑞敏给出了这样的答案|大象赠书
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新的技术、新的消费者需求、新的竞争者,正要求着企业必须不断适应和创新。然而,面对这些快速的变化,很多企业及其管理者感到迷茫和无助。他们不知道该如何应对,如何做出正确的决策,如何保持企业的竞争优势。这种迷茫和无助,可能会使企业和企业管理者在市场竞争中失去方向和优势,甚至可能导致企业的失败。
近日湛庐推出张瑞敏的最新著作《永恒的活火》,张瑞敏首度公开40年思路历程,全景展现他对中国企业管理之道与实践的探索与演进。同时,《永恒的活火》完整地记录了张瑞敏与多位管理大师的对话。不可否认,在企业管理的世界里,张瑞敏的名字已经成为一种传奇。而这一场场充满智慧的对话,不仅是对海尔发展的思考与总结,更是对新环境下企业管理的预测及论证。可以惊讶的发现,当下企业及其管理者苦恼的问题,张瑞敏其实早已给出了答案。
01
市场变了,
企业管理模式要如何调整?
在每一家企业及每一位管理者的“不想听名单”中,一定有“不确定性”的身影。这一词暗藏着风暴和不可估量的风险,它可能是你的新品研发迟迟落后于市场,也可能是市场销售与预期背道而驰,还可能是公司管理制度无法与员工实际相匹配。
在张瑞敏看来,这实际都代表着管理模式的过时,在互联网时代,量子管理更适合企业的现状。作为量子管理理论的创始人,丹娜·左哈尔也多次与张瑞敏探讨海尔如何进行量子管理,同时也进一步验证了当下时代的企业管理需要量子管理。
丹娜·左哈尔:我已经看到了海尔实施“量子管理”的一些成果,非常想知道当初您是怎么想的,怎么来推行的。
张瑞敏:互联网时代到来之后,原来那一套管理模式不灵了。海尔原来是一个很小的企业,能很快成长起来,相比于别的企业最大的优势是什么?是执行力。海尔决定了一件事后一定会执行下去,其他企业可能很难执行下去。但是在互联网时代,用户需求是个性化的,现在,企业定了一个制度后,即便执行下去,也不一定对。我们觉得应该让每一个员工去找到自己的市场。
丹娜·左哈尔:您如何认识到现在的互联网时代就是一个“量子管理”的时代?
张瑞敏:非常现实的情况就是,用户需求是个性化的、碎片化的。过去,我们可以预测市场接下来会认可什么样的产品,然后就开发这么一个产品。在互联网时代,用户可以在网上挑选各种各样的产品,有各种各样的需求,用户的这些需求没法统一起来。这很像您书里面说的,这就是一种不确定的整体性行为。因此,我们需要把原来完全统一的步骤彻底打破。
丹娜·左哈尔:海尔对小微、内部创客的支持等都是非常吸引人的量子式实践。我感觉这是一个既完全不同于西方企业,又不同于其他中国企业的实践方式。
张瑞敏:现在,其实可以说,20世纪成功的管理理论,在21世纪可能都过时了,我们真的应该用量子思维的方法来做。20世纪20年代,世界500强企业的平均寿命是67年,而现在只有15年。企业很快会被淘汰,特别是大型企业,柯达就是一个典型的例子。
我们的创客,不是过去的普通员工,他们既能够成为一个自我的主体,又能够主动创造市场需求,既有粒子性,又有波动性。也就是说,这个量子自我既可以是独立的自我,又可以是为他的自我。每一个员工都变成创客,每个创客又是网络组织的一个节点。每个创客变成一个节点后,又必须和周围的资源联合在一起。
我们这个组织没有领导,我们是“平台主”。如果说我们像个领导,那么这些领导也是量子化的。量子化意味着:我们不看你手下有多少下属,而看你给多少人提供服务。我们推进的人单合一模式,就体现了您所说的量子纠缠。因为“人”是员工,“单”是用户,员工和用户之间永远有一种有机的联系,这种联系非常紧密。
过去,大家觉得我就是个普通员工,干就行了。现在,我们把员工变成了创客,这就像你说的波粒二象性,我们赋予员工这2种特性。员工可不可以从原来那种“我只是一个岗位上的工作人员,就是一颗螺丝钉”变成一个可以有自我、可以利他的人呢?
丹娜·左哈尔:您觉得海尔的人单合一模式,不管是对企业界还是对整个社会有什么样的作用或借鉴意义?
张瑞敏:各行各业现在都遇到一个发展瓶颈,即传统管理的那一套模式已经适应不了互联网时代了。互联网时代真的体现了对每一个人的尊重。其实量子管理的目的,也是让每个人的潜能都可以彻底发挥出来。
量子世界把割裂的问题解决了,其目的就是要变成量子纠缠。我觉得有两大最难解决的问题:第一是内部纠缠,第二是外部纠缠。内部纠缠是指把所有部门(像海尔一样)取消掉,部门之间不再割裂,而是纠缠在一起,共同为用户服务,创造用户价值。外部纠缠是指外部不光只有顾客,顾客和你交互后,最后会变成终身用户。怎么才能抓住不确定性中的可能性?很重要的一点是,让每个人变成创客。企业把创造性集中在少部分人身上,肯定是不行的。海尔要求每个员工都可以抓住市场的不确定性,这就像将一个水桶扔进拥有无限可能的海洋后,我们拉起满满的一桶东西。
02
价格战风靡,
企业的核心竞争力在哪儿?
价格战,让企业又爱又恨。爱的是,价格战能作为一种销售策略,在激烈的市场竞争中吸引消费者,提高品牌知名度。但恨的是,价格战也可能只是一阵风,同时吹来的还有利润下降,甚至亏损。
不言而喻,价格战绝非是企业发展的长久之计,最关键的还是要提升自身的核心竞争力。那么,一家企业的核心竞争力究竟是什么呢?
在与MLab管理实验室创始人加里·哈默对话时,张瑞敏表示,无论是产品问题还是市场问题,从本质上讲,都是人的问题。用户资源是企业最根本的竞争力,但海尔并没有选择价格战来争夺用户,而是促使端到端的全流程团队共同面对用户的真实需求,激发组织活力。
张瑞敏:我们公司经历了20多年的高速发展后,遇到了一些问题。这些问题主要分为两大方面。一方面,中国国内市场的竞争非常激烈,价格战成为一种主要的方式,很多企业不得不退出市场。另一方面,很多中国企业都想打开国际市场,但目前来看,我们是国内唯一一家在国外站稳脚跟的家电企业。在国内,为解决价格战的问题,我们提出了零库存下的即需即供商业模式,即由市场终端反应需求、上游部门提供支持的全流程自主经营团队。
加里·哈默:是什么驱动你们进行零库存管理的创新?这种创新是为了解决什么样的问题?是为了及时把货物送到用户手上,还是为了将库存产品推至供应商,从而减少自己的负担?
张瑞敏:我们认为,竞争过程中出现了大家都没有真正抓住用户需求的问题。企业研发的产品并不能真正满足用户的需求,从而导致产品销售不畅,所以企业最终必须通过降价来推动销售。但产品降价之后,没有人为这个问题负责。研发人员认为研发的产品没有问题,销售人员认为产品开发出来以后,市场发生了调整,所以产品才会卖不动。如果不降价,企业就会产生库存;想要消灭库存,企业就必须降价。提出零库存下的即需即供的创新,不是为了零库存,而是为了让全流程、所有人都关心用户的需求。销售人员销售A、B类的产品将获得更大的回报,而销售C、D类的产品不能得到回报,因此销售人员更愿意销售A、B类的产品,C、D类的产品则由研发人员买单,这样就促使端到端的全流程团队共同面对用户。研发人员在产品上市之后,要跟进市场的反馈,进行产品的升级,不断进行产品的更新。
加里·哈默:我来描述一下我的理解。海尔面临两种出路:第一,继续降价,并通过降低库存成本来实现降价的目标;第二,提升自身价值。对于你刚才提到的A、B类产品,我假设这两类产品将带来更多的毛利润,同时能为消费者提供更多的功能。我们可以想象到中国市场竞争的严酷,海尔这么做也是为了在激烈的价格战中生存下去。
张瑞敏:从大的方面来讲,我们希望通过这种创新使得我们的企业真正实现从卖产品到卖服务的转变,也可以通过这种创新不断挖掘用户的需求,不断为用户研发附加值更高的产品。我们认为海尔的核心竞争力,就是获取用户资源的能力。我们创新的目的是让全流程的团队都去获取用户资源,我们认识到用户资源才是企业最根本的竞争力。
我们的销售途径也同其他竞争对手不一样,其他竞争对手主要是通过大连锁渠道销售产品,所以只能等待消费者来选择它们,而我们主要是通过自己的社区店和专卖店销售,可以根据村里不同消费者的多样需求,提供更合适的产品。其他企业认为回款是销售的终结,我们认为回款只是销售的开始,我们会持续收集客户的信息,并将客户的改进意见转化到我们的产品上。
加里·哈默:我相信即使在一个商业生态系统里,真正掌控核心目标的那一方,也将会扮演一个最重要的角色,同时也能了解用户的真正需求。在利益共同体中,大家在一个价值链上共同创造价值,在不同的环节得到的回报取决于自己有多大的关键能力。您认为现在对海尔来说,最重要的战略资产是什么?5年以后,您认为海尔最重要的战略资产是什么?
张瑞敏:如果要说的话,最重要的战略资产就是您书中所说的适应力,我们要使所有人都能习惯变革,都能适应变革。从根本上说,你要让企业的员工可以不断挑战自我,这可能是最 难办到的。特别是大企业做到一定程度后,条件比较好,所有员工都愿意满足现状。
加里·哈默:创新总是在企业雄心壮志的发展过程中产生的。
张瑞敏:我在企业搞经营管理已经30多年了,我自己的体会就是“企业是人”。研究企业的问题,比如产品问题、市场问题,从本质上讲都不是别的问题,而是人的问题。如果单纯研究这些问题,我们就会陷入具体事务当中,而我们需要从问题中找到人的原因。
03
完成交易,
代表与用户的关系就此结束了吗?
一些企业在销售的路上,总是抱着“能卖一单是一单”的想法,将产品卖给消费者,就认为是一段关系的结束,最终,用户也真的就此消失,企业又将为今后从哪里找用户而抓耳挠腮。
但在海尔,交易完成却并不意味着结束,反而是开始,并围绕这一点不断了解消费者更多需求,优化产品,拓展市场。正如张瑞敏与“现代竞争战略之父”迈克尔·波特对话时谈到的,“回款是销售的开始,而不是销售的结束。
张瑞敏:您在《国家竞争优势》一书里讲到,企业一旦站到优势的浪头,保持优势的唯一办法就是不断创新。这也是海尔能够持续发展的原因。从创业时的砸冰箱到激活“休克鱼”,再到零库存下的即需即供,对我们而言很重要的一点是:不参与价格战,而是不断进行端对端的价值创新,从农村市场到城市市场,在不断了解消费者的需求。
迈克尔·波特:是不是海尔的产品比竞争对手的要好?那么,好多少呢?
张瑞敏:差不多好5%左右吧。但是我们认为更重要的是,战略到后面要跟着组织结构的变化而变化。我们现在推进的,就是由“正三角”到“倒三角”的组织结构调整,即让每一个员工都面对消费者,了解消费者的需求。在中国,一般企业只关注几个大的销售渠道。除此之外,我们还开发了自己的渠道。海尔已经建立了5000多个县级专卖店,海尔今年的目标是设立20万个村级联络点。
迈克尔·波特:这个非常有竞争力、非常创新。
张瑞敏:另外在城市市场,我们有9万多个服务网点,这些服务网点不只提供简单的产品维修服务,还会给消费者提供其他服务和便利,赢得消费者的信任。这样,海尔就同消费者建立起了紧密的关系。我们有一句话:“回款是销售的开始,而不是销售的结束。”我们不只卖东西给消费者,还要让消费者满意。
1996年,您发表在《哈佛商业评论》上的文章《什么是战略》写道:“运营的效率是必需的,但并不足以使企业保持领先,因为运营效率的技巧和方法很容易被模仿。相反,战略的精髓在于选择一个植根于企业组织内部行为系统的独特的、有价值的定位,这个不容易被模仿。”我们正是按您说的来做的。
迈克尔·波特:海尔在品牌方面一直有自己清晰的战略。家电产品同各个国家的文化非常相关,如消费者的饮食习惯、着装习惯、睡觉习惯等,都影响着他们对家电产品的消费偏好。
张瑞敏:我们也意识到了这一点,因此我们注意开发不同风格的产品。另外,我们在海外公司不只聘用中国人,还会通过聘用国际化人才来了解当地的用户需求并据此开发产品。更重要的是,我们在机制上做了改变。我们不认为产品设计好就算业绩,而认为销售效果、全流程都提升了,才算产品开发好了。这样的机制,就逼着大家必须关心消费者的需求。
04
总抓不到市场需求,
用户交互到底要怎么做?
用户是企业绕不开的关键一环,企业的存在和发展也都是为了满足用户的需求,并要敏锐地捕捉到不同用户的需求,提供针对性的产品和服务。
但很多企业发展多年都还没明白,究竟什么样的产品才是真正的好产品?越来越个性化的用户到底需要什么?如何才能通过用户交互来优化产品?张瑞敏在与欧洲知名管理思想大师查尔斯·汉迪交谈时,道出了海尔的举措——互联工厂,从大规模制造向大规模定制转型。
查尔斯·汉迪:我猜想,负责洗衣机、冰箱这些家电的小微现在一定规模很大,成为真正的大企业了,是这样吗?
张瑞敏:这些产品的市场规模可能会很大,但里面也可以细分成很多小的市场。举个例子,我们有一个做烤箱的小微,每款烤箱的产量并不大,但是它把烤箱作为用户之间的交互平台。在这个平台上,有些用户说我烤出了什么好东西,其他用户就跟他讨论所烤的东西。用户要烤更多的东西,就要求食材更加多样化。结果,外面供应食材的厂商也加入了平台,它们也得到了更多的用户。因此,这个烤箱就不仅仅是产品了。
查尔斯·汉迪:我看到平台主会对小微进行管理,这些小微是怎样经过平台主许可的?
张瑞敏:平台上面有很多小微,平台主负责给这些小微提供各种资源,帮助小微发现市场机会,从而助力小微成长。对于小微来说,平台主不是传统意义上的那种领导。
查尔斯·汉迪:中间是否有零售渠道?产品是怎样从小微到用户手上的?
张瑞敏:这是我们正准备做的一件事,这件事非常重要。现在,我们有两种渠道:一种是实体门店,另一种是网络电商。我们现在希望海尔的互联工厂成为新的渠道,用户的订单进来之后,做完的产品直接送到用户手上。虽然目前这个渠道应用得还不太多,但我们希望未来通过这种方式去做。
查尔斯·汉迪:这相当于把零售环节去掉了吗?张瑞敏:对。一方面,用户直接跟我们的工厂建立连接;另一方面,用户可以在网络上开微店,通过自己的朋友圈帮我们销售产品。
查尔斯·汉迪:另外,用户有时候需要去实体店看到产品才能决定是否购买。如果海尔没有实体店,该怎么办?
张瑞敏:在中国,我们有很多海尔的体验店,用户可以到那里去看产品。
查尔斯·汉迪:用户是否真的会去工厂里跟工人面对面接触?
张瑞敏:用户还是要通过网络进行交互。我们可以根据用户的需求为其进行定制,我们是模块化生产,生产进程会发到用户手机上。用户可以看到自己定制的产品在某个时间点的进展情况,例如是不是已经开始打包运输了。这个过程是完全透明的,用户对这一点非常满意。
查尔斯·汉迪:我知道你们做的这些探索是非常不容易的事情。还原过去的话就会发现,有很多新型组织出现,比如谷歌、等。这些组织的共同特点是:它们并不生产实体产品,而是建立起一种平台,让别人能够通过这个平台做成事情,这个概念跟海尔是类似的。
张瑞敏:比方说我们的跨境电商,就把中国很多小型家电企业吸引进来了。它们没有设计能力,我们就请了很多设计公司帮它们做设计。海尔并不是要向它们收取设计费,而是希望产品出口以后,我们能分到一部分利润。同时,这些小企业在这个过程中可以提高自身的价值。
查尔斯·汉迪:我觉得这非常有趣,中国原来是“世界工厂”,未来会成为世界的研发实验室。张瑞敏:原来,中国的大部分企业都是在做产品制造,但是我觉得下一步重要的是大规模定制。这对中国所有企业的挑战都非常大,现在有很多在中国设立工厂的外国企业又搬回去了,比方说日本和美国的企业。
*本文内容摘自书籍《永恒的活火》,张瑞敏 著 ,湛庐文化/中国财政经济出版社出品。
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