创业酵母是做什么的 “创业酵母”创始人俞朝翎:一流人才完成二流战略,效果或许更佳
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2017年6月17日,GGV纪源资本就“CEO、CHO管理之术”开展了 “GGV CLASS 5” 活动。活动现场,“创业酵母”创始人俞朝翎就 “如何打造高绩效团队”进行了精彩的观点分析。
2017年6月17日,GGV纪源资本就“CEO、CHO管理之术”开展了GGV CLASS 5活动。活动现场,“创业酵母”创始人俞朝翎就 “如何打造高绩效团队”的问题进行了分享,以下为文字实录:
企业初期和中晚期的时候,全程的这个过程当中,我想人一定是我们要讨论的很大的一个话题,因为以前我们经常说战略可能会很重要,但如果说战略做得不是很好的话,我们可以通过人去致胜,也就是说这个二流的战略,但通过一流的人才完成它,可能得来的效果更佳。
▎梦想是什么?使命是什么?
但谈这件事情之前,我想可能得要清楚一个金字塔的逻辑,任何一家企业都要有愿景、使命、价值观,才会有我们的战略战术,然后还有KPI等等。很多人说我为什么要有愿景呢?很简单,我们每个人都有梦想,为什么谈梦想呢?是因为我觉得这里面有一个小的误区,就是很多人在招聘的过程当中缺少了一个环节,问候选人或者团队当中的人不断的问他你的梦想是什么?
人才管理中的“金字塔逻辑”
这个点今天特别提出来,为什么要提这个事儿呢?这里面解决了一个很大的问题,就是管理和被管理人之间的一个天生的最大问题。
很多员工说,我为什么要加班?我为什么要做这件事?我为什么要这么辛苦?我感觉我付出这一切是为了团队领导或者为了公司才这么干,所以很多时候管理者和被管理者有个天然的矛盾,因为谁也不知道到底是在为谁工作。很多人说我一天工作16个小时,从早忙到晚我都不知道在干什么,因为日常管理当中我们忽略了一个重要的环节,就是我的初心是什么?哪怕是为了赚钱,可是天下没有免费的午餐,重要的是我们想赚钱的背后,你愿意付多大的代价?
很多人说我愿意赚一百万,我要赚一个亿,可是你有没有明白王健林提出一个亿的背后,他付出的代价是多少?我们要赚一个月10万块钱的时候,背后付出的代价是多少?所以通常我们会忘了这样的一个数学的逻辑。
在这个过程当中,不仅仅是企业要讲愿景、使命、价值观,人才,每一个人都要问自己,我们的梦想是什么?更核心的,第二条,使命是什么?很多人说我愿意赚10万块一个月,可是我的使命是什么?原动力。也就是说你今天挣10万块是为谁而赚?比如说创业者,我们为什么要创业?是因为别人创业所以我要创业?还是觉得我不创业我就很low了?我们每个人要问自己原动力是什么?只有原动力足够强,请大家记住这句话“原动力足够强”的状况下,你才能持续时间越长,你才能保持每天都有足够的激情。
以前在阿里巴巴的时候,很多人问我为什么离职,我以前有个很朴素的想法,我想每天睡到自然醒,这个念头已经持续十几年,一直没有实现。所以2013年,我说无论如何我要实现这个梦想,每天睡到自然醒。
你们知道接下来的结果是什么吗?我三个月就实现了,我第一个月每天睡到12点,我觉得是我历史上最幸福的时刻。第二个月,每天睡到10点,因为睡眠补回来了,第三个月,每天睡到8点就醒了,我觉得太无聊了,怎么会有这么无聊的生活?所以我后来有干了这摊子事儿,我觉得又很苦逼了,你会发现,再忙也比每天睡到8点种就醒要好得多,因为忙,你只有忙了才会觉得生活充实,所以忙比不忙要好,这是一个结论。
▎目标要设得远大一些
第二个,愿景、梦想太容易实现,人会失去动力。目标要设得远大一点。
我们讲到人,很重要一条,我们初创期就一定要知道什么是我们的文化?很多人说我们小公司要什么文化呢?对不起,小公司就是创业者自己的文化。有些人说我喜欢穿着拖鞋去上班,可以啊。请大家记住,文化没有好和坏,只有适合不适合,也就是说,我们的初创团队的文化,你们看过《亮剑》吗?你们做企业,一定要看。里面有一句很经典的话,首任长官决定了团队的基因是什么。什么叫基因?基因就是文化。
当企业长大以后,它就成为这家企业的文化。当文化形成生产力的时候,将战无不胜。那么这样的一个文化怎么形成的?很简单,当你在企业初创期,你心中一定要想我企业的文化到底是什么?当你逐渐在成长的时候,你就要想清楚,你招人的时候,我们通常说每一类的员工都要画每人图,产品要有产品的画像,人员的画像是什么,技术的画像是什么。技术,我后来研究一下基本是闷**型的,好难画。比如说销售,应该长成什么样的?那我以销售为例,之前我们画了这么一个画像,我们称之为“北斗七星”,每一个都有深层含义,这是2006年的时候请的一个教授,调查了我们当时2600名销售,我们选出了前30%的优秀员工,总结出来的这七条,就是我们认为我们可以去复制的员工的这七条,成为我们招聘的工具。
“北斗七星”选人阵法
我们相信,每一个企业的文化和喜好,决定了这家企业,我们想要什么样的员工?
▎如何培养员工?
接下来,当你的员工按照你的画像,按照你团队的文化,按照大家喜欢的这些东西,进来以后,我觉得这里面在管理上面,大家一定要清楚的知道,从我自己喜欢的管理方式当中,我认为只要是个人,都可以被改变,原因是什么?因为这是两个不同的理念,有的公司喜欢招精英,招聪明人,学校一定是名牌大学或者是海归的,它认为学习力很重要。当然我也认为同样很重要,但从我的角度来说,我更喜欢的是觉得人是可以被培养出来,那么这个过程当中,既然人可以培养出来,那我们要从四步改变他。
我们知道,成功学当中是有这么一个逻辑的,要想成功,决定成功的首要条件是什么?是性格。决定一个人的性格的主要原因是什么?可能是一个良好的习惯,对不对?所以如果说我们要去改变一个人,当然改变一个人很累,但靠什么改变?我觉得很重要的一条,前期肯定靠管理者,那后期靠什么?靠团队的氛围。那氛围是怎么得来的?就是你公司的企业文化。我们待会儿的再详细讲这套逻辑怎么得来。
如果前期需要辅导,首先要符合四个环节,一个字都不能差,首先第一个,很多人说辅导嘛,很简单,就是我说一遍,然后你干就行了。你会发现,我们在日常的管理过程当中,通常会发现,有的时候你哪怕说三遍,他都不一定能听得懂,请问为什么?
- 没有用心去听
- 没有应用场景
- 认知的差异
我听了一下,有无数的东西,我就有几个点。
第一,你自身描述清楚了没有?因为你们俩的知识背景不一样,大家认同吗?你们发现没有,每一个领域的专家说出来的话,很多是偏有专业性的,比如说说了很多的英文单词,你怎么知道对方能听得懂呢?
第二,说了很多的专业的词汇,你怎么听得懂呢?所以首先第一个,我们在说的时候,没有懂人性、没有思人心,就是我们没有换位思考,我觉得嘛,我是老板,这种话都听的懂还能成为我的员工、成为我的合伙人?对不起,你不了解他,不了解他怎么管理呢?人是你招的呀。所以这是自身原因,我们说这些话的时候没有用场景化的语言阐述清楚。
第三,知识在传递的过程当中是有漏洞的,一句话从第一个人到第十个人就不是那么回事儿了,所以我们的管理架构不要设计很多层,尽可能的扁平化,所以很多的东西,并不是说很容易听懂,因为我们的生活背景、学习背景、家庭生产环境都不一样,所以你第一个要干什么?别废话,我先干一遍,你明白了没有?
最可怕的是两个经验相当的人,他觉得你干得不对,我觉得应该这样干。所以很简单,是我先干一遍。但如果说碰到第二种状况,我也很有经验,你先干一下,如果不对,你就听我的。
所以管理很简单,你有方法,你用你的方法干,你不行,你用我的方法干,但你用我的方法是我先干一遍给你看,省去很多废话。
但我干完了以后,很多事情是这样,一件事情管理者干完以后,你会发现,为什么你干就行,我干就不行呢?大家有没有发现这个问题?很多人归纳到你是老板嘛,你在业界的威望多强啊,所以你能干,我不能干。有没有?很多。
那么这个时候,要紧接着干第二步,就是我得要告诉他,我为什么要这样干,我这样干的理由是什么?这中间曾经有哪些坑?我要讲述很清楚,所以它的第二步,叫做“我说你听”,我是为什么这么干的。
第三步,我怕你还不懂,你如果还不懂,对不起,你做一遍同样的事情让我看一下,我觉得你做对了,结果对了,不代表过程对,是不是?所以我们要让他干嘛?你说我听,我听听你做这件事情的味道对不对。因为有的人思想不对之后,做的事情结果是对的,但内在的价值观和文化不对的时候,以后做出来的事情会偏掉,所以这里很重要的一点,到了第四步,你说一遍我听听看,那么这样一个循环以后,我会知道你有没有彻底理解这样的事情。
所以有的时候,我们开会议的时候,你看到很多人在点头,你们有没有问过那些点头的人,麻烦你再说一遍我听听,如果你们没有做过,我希望你们听完以后做一遍。
辅导的过程是这样的,那么在处理事情上,大家也会很困惑,我们到底本着什么样的事情,怎么做这方面的处理呢?我觉得首先第一条,我觉得是法理情,我们处理很多事情一定是法理情。什么是法?法是为了整个公司好。情是你和他之间的情谊。理是道理。先后次序绝对不能错,当你下决策之前,你一定是法、理、情。你出发点不是一个人,而是整家公司,所以你的出发点,思考问题的时候,一定是为绝大多数人,为了整家公司的利益,去做的决策。所以考虑问题的前后次序,一定是法、理、情,请大家记住。
可是对不起,中国是一个什么样的社会?是人情社会,所以你一定要调过头来做处理,情、理、法,你先跟他讲讲,因为我看到很多创业者,他们在处理跟合伙人之间的关系,跟处理高管之间的关系的时候,往往拿捏不到位,那么最终会产生什么?变成仇人一样的分开,非常不好。
处理事情的先后次序—“法、理、情”
▎学会激励员工
那么最后,我们在管理的过程当中一定要有激励。我只想提醒大家一条,所有的激励最容易的是什么?钱,很好。最容易的就是讲钱,兄弟,别说什么了,这是一万块钱,这最好了。可是对不起,最容易的也是最不满足人的欲望的,这个月你奖我一万块,下个月多少?会引起员工之间的讨价还价,不太好。我觉得奖励很重要的是要走心,也许你手工的一件你自己做的东西,要远比一万块钱来得好,或者你请他到家里吃个饭都比那个要好。
激励的方法
当然,这个过程当中大家要遵循一个原则,就是马斯洛理论,理解吧,如果他真的是连一个馒头都吃不起的话,对不起,你就奖他十个馒头,不同阶段人的需求点是不一样的。
好,所以这个里面很重要一条,就是要知道人的内在的需求,这很重要,所以回到第一个话题,我们要知道我们一起打拼的合伙的所有的人,他的梦想是什么。你只有知道他的真正的需求点的时候,你要问一问,我能给你什么?所以我们通常在说做好管理,很重要的是扣动每一个员工的心灵扳机。
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公司简介
GGV纪源资本成立于2000年,是一家专注于中美两地早中期企业的风险投资机构,管理8支基金,共计38亿美元的资产,在硅谷、上海和北京设有办公室。作为硅谷最早投资中国企业的风险投资基金之一, GGV投资过包括阿里巴巴、滴滴出行、去哪儿、 YY、、、Wish、小红书等两百余家公司。截止2017年2月,其投资的公司中有29家已经上市,未上市公司中有17家估值超过10亿美元的独角兽公司,5家估值超过5亿美元的准独角兽公司。
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